Quel rapport le manager de transition doit entretenir avec le dirigeant permanent ?
Faire prendre un nouveau virage à son entreprise nécessite une anticipation de la part des dirigeants et un projet construit. Manager dans l’urgence, en revanche, n’est pas à la portée de tout le monde. C’est pourquoi les managers de transition sont fréquemment sollicités dans ces périodes délicates. Ils sont capables d’analyser rapidement la situation et de trouver les meilleures solutions pour l’entreprise et ses employés.
Le rapport avec le dirigeant permanent est donc primordial afin de travailler efficacement. Celui-ci doit accepter de faire preuve d’humilité, confier la direction des opérations à un professionnel sachant manager dans l’urgence, et profiter de ce temps pour mettre en place les futures stratégies, une fois la stabilité retrouvée.
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Communiquer clairement sur la situation d’urgence
C’est une des clefs du management dans l’urgence : il faut savoir communiquer, se coordonner entre manager de transition et dirigeant permanent sur le discours à tenir et, surtout, être clair avec les salariés. Du côté des dirigeants, cela évite une sorte de refus de la réalité, de croire que l’urgence n’est qu’une simple mauvaise passe. Pour les salariés – plus proches de la réalité du terrain – voir les dirigeants et le manager de transition leur annoncer clairement une entrée en situation d’urgence les empêchent de s’inquiéter, notamment d’une absence de réaction de la direction face à la situation.
De plus, annoncer des mesures précises permet de créer une cohésion de groupe et mobiliser tout le monde. La sortie de crise doit aussi être annoncée de manière claire aux salariés afin d’entamer un retour à la normale progressif.
Être directif et revoir les objectifs
Manager dans l’urgence et au quotidien, sur le long terme, constituent deux approches différentes. Dans le premier cas, le manager de transition se doit d’être directif, et d’aller à l’essentiel car le temps est compté. Ainsi, il mobilisera les forces en présence sur un nombre d’actions réduites et à plus court terme. Des réunions de crise fréquentes, idéalement quotidiennes, seront tenues et le manager restera près de la réalité du terrain.
Il faut également pouvoir trancher rapidement sans toutefois manquer de discernement. Refuser une proposition d’un collaborateur fait partie du métier, à condition d’y mettre les formes. Cela peut donner lieu, par exemple, à une négociation et la création d’une nouvelle solution.
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Après l’urgence, le changement
L’urgence implique une nouvelle manière de fonctionner au sein de l’entreprise… uniquement le temps d’une crise. Une fois l’entreprise sortie de sa mauvaise passe, il est important de revenir rapidement à un management plus collaboratif car c’est sur des échanges construits que la bonne santé de l’entreprise pourra perdurer.
Manager dans l’urgence doit aussi permettre aux dirigeants et aux salariés de tirer des leçons de cette expérience : communication, dialogue social, créativité, innovation sont autant de concepts à mettre en œuvre pour que l’entreprise rebondisse et puisse se développer.
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