Le manager de transition, bouc émissaire tout désigné
Intervenant en période de bouleversement ou de crise, le manager de transition entre en scène dans un moment de tension, aussi bien du côté des salariés que des équipes dirigeantes. Chargé de rétablir une situation ou d’accompagner un changement majeur au sein de l’entreprise, le rôle du manager consiste à observer la situation qui se présente à lui, établir un diagnostic puis prendre les décisions qui s’imposent.
Restructurer, développer, redynamiser, redresser : telles sont les missions du manager. À son arrivée, la situation est déjà délicate. Pertes de parts de marché, production mal organisée, licenciements prévus : dans ce contexte, le manager de transition va endosser le rôle du décisionnaire impitoyable, même s’il n’est pas à l’origine des décisions à prendre.
Ses méthodes peuvent parfois être perçues comme brutales, voire dénuées de compassion. Externe à l’entreprise et totalement impartial, il est appelé dans le but de résoudre une situation bien précise, sans tenir compte justement d’un éventuel contexte ou des tensions qui cristallisent les relations dans l’entreprise. Sa position de leader, ses prises de décisions parfois radicales et son obligation à agir rapidement peuvent alors bouleverser les attentes des employés, comme de l’équipe dirigeante, et être mal perçue en tant qu’élément étranger à l’entreprise.
Un « sauveur » de passage
Malgré son image de « nettoyeur », le manager de transition représente une véritable chance pour une entreprise, puisque son objectivité et son expérience garantissent des prises de décisions réfléchies, dont il ne tire aucun intérêt personnel.
À la fois leader et décideur, il doit en premier lieu communiquer auprès des salariés et des dirigeants à propos des décisions prises, tout en les expliquant et en répondant aux éventuelles questions. Le bon déroulement de sa mission dépend en effet, en grande partie, de ses qualités de communicant et de sa capacité à convaincre.
Si ses décisions sont parfois plus drastiques dans le cadre d’une restructuration ou d’un plan social (licenciements, fermeture de certains services…), ses dons de persuasion prennent toute leur ampleur lors d’une réorganisation ou d’une transformation. Apparition d’un nouveau service, extension de l’activité : à lui de faire adhérer les salariés et les dirigeants au projet et de les convaincre de l’utilité de ses choix. Tout en restant à l’écoute des différents collaborateurs pour répondre à leurs craintes.
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