Ce mouvement de parcellisation du travail est à l'origine de l'avènement d'une freelance economy, qui concernerait aujourd’hui près d'un Américain sur trois. En France, nous n’en sommes pas là, mais cette aspiration à l’autonomie est bien réelle : 35 % des 25-30 ans souhaiteraient être indépendants (baromètre jeunesse de l’Ifop 2013) contre 38 % qui souhaitent être salariés. Et six ans après le lancement du régime de l’auto-entrepreneur, près d’un million cinq cent mille auto-entreprises ont été créées. On pourrait analyser la progression du nombre de travailleurs indépendants en France comme aux États-Unis ou en Europe, comme une réponse contracyclique au chômage, et par conséquent, reflétant la précarisation du monde du travail. Je préfère, quant à moi, l’analyser comme un changement culturel et social qui participe aux transformations du travail et relève d’un choix occupationnel plutôt que d’une nécessité. Ce choix occupationnel a le mérite de combiner proactivité, flexibilité et quête de sens pour l’individu. Trois valeurs qui traduisent une évolution sociétale de la notion de carrière et qui sont aussi autant d’atouts pour l’entreprise.

Y aurait-il quelque chose de nouveau au royaume du travail ?

L’ « économie à la demande », qui transforme tant de secteurs économiques (transports, alimentation, santé ou encore habitat), est-elle en train de gagner celui de l’emploi, et d’ébranler ainsi le sacro-saint salariat, y compris dans les plus hautes sphères de l’entreprise ? Et si le temps d’un management de transition d’un genre nouveau était enfin venu ?

Le succès croissant du management de transition illustre cette tendance, à laquelle s’ajoute le déficit structurel de compétences aux plus hauts niveaux de l'entreprise, creusé par le phénomène de mondialisation des cadres dirigeants, et l’hyper volatilité des marchés, avec laquelle il faudra s’habituer à vivre…et travailler ! Il me semble pourtant que le manager de transition n’a pas si bonne presse – ou en tous cas, qu’il n’est apprécié comme il devrait l’être, c’est-à-dire à la hauteur de son apport à l’entreprise en particulier et à ce nouveau marché du travail en général, dans un contexte de transformation profonde des organisations.

Alors à son sujet, il est grand temps de changer de regard, et de lui conférer un rôle et une reconnaissance inédite. On le dépeint souvent comme une sorte de mercenaire, alors que ses missions sont de plus en plus complexes et donc de plus en plus longues (supérieures à 200 jours). Pas si mal quand on estime qu’un jeune diplômé de vingt-sept ans connaitra plus d’une dizaine d’employeurs dans sa vie professionnelle ! On le dit fossoyeur, ou au mieux cost-killer, alors que la conduite de projet ou la gestion du changement, au service de la croissance et de la transformation de l’entreprise, constituent plus d’une mission sur deux, très loin devant le redressement ou la gestion de crise (15%). On le réduit trop souvent aux fonctions financières ou RH, alors que la demande du marché a considérablement évolué, s’élargissant aux fonctions commerciales, marketing, informatiques... On l’imagine hors de prix mais on mesure mal le coût réel (et considérable) d’un recrutement raté, plus élevé encore dans des fonctions exécutives. On le croit réservé aux très grandes entreprises, mais ce sont les ETI qui sont aujourd’hui très demandeuses, et les organismes parapublics s’y mettent… Enfin, sachez que le manager de transition n’est pas forcément un homme, parisien et d’âge mûr : il est de plus en plus jeune, et un sur cinq est une femme (ce qui est encore trop peu, mais c’est une proportion qui progresse !).

Bref, en France, cette « nouvelle forme d’emploi » est en train de s’ouvrir et de mûrir (avec un bon nombre d’années de retard par rapport à nos voisins germains ou bataves, néanmoins). Il était temps car il me semble évident que nos entreprises, moyennes ou grandes, sont aujourd’hui confrontées à une accélération de leur rythme d’adaptation et de transformation qui nécessite une souplesse et une réactivité inédites. Dans ce contexte de révolution copernicienne pour l’entreprise, les qualités fondamentales d’un bon manager de transition que sont l’adaptabilité, le charisme et la vision préfigurent aujourd’hui le manager idéal de demain, initiateur et accompagnateur de transformations.

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