Manager de transition dans les achats : quel est son rôle ?
Comme les autres managers de transition, les profils officiant dans le secteur des achats ont pour rôle d’apporter leurs compétences et leur expérience à des entreprises qui abordent une crise, une transition, une fusion ou un développement important. Si l’âge moyen des managers de transition a tendance à baisser, il s’agit généralement de professionnels aguerris, spécialisés dans leur domaine, ayant suffisamment d’expérience pour s’atteler à des problématiques complexes, dans des contextes variés.
Plus qu’une mission d’accompagnement ou de conseil, il est souvent mené à prendre les devants pour trouver une solution à une situation de crise, assurer la bonne conduite d’une mutation et maintenir ou renouer la communication entre les salariés et leur direction.
Le manager de transition dans les achats peut être confronté à différents cas de figure, parmi lesquels :
- la création d’une unité de direction achat ;
- l’accompagnement opérationnel d’une direction déjà existante ;
- la réorganisation ou redressement d’un service achat après le départ de son directeur ;
- etc.
Des profils surqualifiés pour des missions complexes
Issus généralement de grandes entreprises, les managers de transition sont appelés par les entreprises qui attendent une transmission de compétences et de bonnes pratiques. Quel que soit le domaine d’activité dans lequel ils ont acquis leurs compétences, les managers de transition dans les achats partagent généralement des stratégies d’achats similaires et peuvent ainsi les appliquer à la plupart des entreprises et des situations.
S’il n’existe pas réellement de profil type, il s’agit la plupart du temps d’un ancien directeur des achats à l’expérience significative, ayant mis ses talents au service d’un grand groupe. Ce professionnel doit toutefois disposer d’une connaissance accrue du tissu industriel et des TPE/PME ; dans l’idéal, il doit également avoir travaillé par le passé au sein d’une PME afin d’obtenir, en tant que manager de transition, la confiance d’un dirigeant de PME. Car ces derniers sont souvent freinés par la peur du manque de réactivité fréquemment associé aux professionnels n’ayant travaillé qu’au sein de grands groupes.
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